Contratos: o CIO está cada vez mais exigente

De uns tempos para cá, o diretor de informática ganhou um novo nome (CIO), porque sua função agora é mais estratégica: é o executivo responsável pela...

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Contratos: o CIO está cada vez mais exigente

De uns tempos para cá, o diretor de informática ganhou um novo nome (CIO), porque sua função agora é mais estratégica: é o executivo responsável pela conciliação da TI com os negócios. Com tantos fornecedores e tantas terceirizações,ele passa tempo demais lendo e relendo cláusulas de contratos, às vezes escrevendo algumas cláusulas ele mesmo. Mas ele nunca foi homem de letras ou de leis. E por isso reclama.

“Para mim", diz Enio Jorge Saiu, "desenvolver e gerenciar contratos era um grande incômodo." Enio já foi o CIO do Hospital SírioLibanês, mas agora é o dono de uma empresa de consultoria - especializada na gestão desse grande incômodo, os contratos. No hospital, Enio chegou a tocar 60 contratos de uma vez, só na área de TI. Não contava comum a única ferramenta ou metodologia de apoio. Depois de um tempo, optou por uma solução extrema: contratou um único fornecedor. Foi a saída para se livrar de páginas e mais páginas cheias de letras minúsculas... mas de valor jurídico.

Numa outra empresa, a Comgás, o pessoal de TI também preferiu reduzir o número de fornecedores, de 20 para cinco. "Essa decisão", diz Roberto Carneiro, o superintendente de TI, "vai me desonerar do trabalho de gerenciar tantos contratos como eu vinha fazendo até agora." Mas reduzir o número de contratos é insuficiente. Cada contrato deve ser escrito de uma forma especial. Ele deve ser claro, pois precisa ser compreendido pela equipe do CIO, pela equipe do integrador de sistemas e pelo juiz, no caso de uma disputa nos tribunais. Por isso, ele não pode ­incluir nenhum tipo de ambigüidade, ensina Cláudia Tomaz, gerente de TI da secretaria de educação do Estado de Goiás. E, embora o contrato represente o acordo entre duas empresas, as palavras. minúsculas não podem contradizer as leis maiores do país. No caso de uma disputa, o juiz vai decidir de acordo com as leis maiores.

Os CIOs dão vários conselhos, e nenhum deles inclui deixar o contrato a cargo do integrador. "Mesmo que não haja má fé", diz Enio, "todo contrato contém oportunidades a explorar, de modo a dar maior ganho para um lado ou para outro." Se for esse o caso, Enio não tem, dúvida: tanto o CIO quanto o integrador vão explorar as oportunidades a seu favor.

Com a gestão de contratos feita por um terceiro, diz Enio, as duas empresas ganham. Esse terceiro vai fazer uma lista detalhada de todos os eventos incluídos nos contratos, vai colher medições e estatísticas, vai pesquisar preços no mercado. Principalmente, diz Enio, esse terceiro vai se esforçar para que o relacionamento entre o CIO e o integrador dê certo. Se o contrato é bom para ambos, o relacionamento tende a durar, o que de novo é bom para ambos.

Dois profissionais de TI não se deixam convencer: Cláudia Tomaz (da secretaria de educação de Goiás) e Sérgio Cruz (gerente de arquitetura, governança e sistemas corporativos da Honda South America). "Não acredito que o CIO dê conta do trabalho de gestão sozinho", diz Cláudia, "mas também não acredito na gestão terceirizada dos contratos." Para ela, o melhor é ter uma equipe capacitada na gestão de contratos. O mesmo pensa Sérgio Cruz. O departamento de TI, o de compras e o jurídico conseguem sozinhos redigir os contratos, negociar as medições e estatísticas, negociar preços. Não se trata de desconfiar da empresa de gestão de contratos, explica Sérgio. "É uma questão de minimizar os riscos. Não podemos aceitar todas as definições dos fornecedores, porque estam os falando de serviços críticos ao nosso negócio."

Contrato vapt-vupt

O presidente da BRQ, Benjamin Quadros, notou a mudança no comportamento dos CIOs de uns anos para cá. É verdade que eles preferem reduzir o número de contratos, e por isso preferem reduzir o número de fornecedores. Mas eles também têm procurado evitar os contratos com duração vapt-vupt. Quando o CIO está disposto a comprar serviços de longa duração, mexer no contrato fica sendo essencial. Contratos de terceirização merecem atenção especial.

Para atender essa necessidade de mercado, a BRQ tem usado um modelo conhecido como eSCM-SP (de e-sourcing capability mode! for service providers). Para seguir o modelo, o pessoal da BRQ é obrigado a se avaliar constantemente e a incluir o resultado dessas avaliações nos serviços oferecidos ao cliente - e, por conseqüência, nos contratos.

Alexandre Gonzalez, diretor de tecnologia da Brascan Brasil, prefere um fornecedor que consiga realmente ajudá-Io a um fornecedor preocupado com as possível multas contratuais. "Não me interessa fechar um contrato sabendo que deixei o parceiro no seu limite operacional. Isso pode se virar contra mim mesmo." Maurício Vianna, gerente de TI do CPqD, é da mesma opinião: "Um bom contrato é aquele em que todos ganham de forma duradoura".

Para ajudá-Io, Alexandre diz que o fornecedor precisa ser transparente. Deve permitir o acesso a informações que permitam acompanhar, medir e entender todos os processos e os resultados obtidos. "Assim", diz Alexandre, "fica fácil até mesmo explicar internamente a condução daquele contrato."Independentemente de quem vai gerir o contrato, o CIO necessita de capacitação, suporte metodológico, ferramenta (sistema) e braço (apoio operacional) para executar tarefas fora da rotina, como a coleta de medições e estatísticas. Enio Saiu, quando fundou a EasyDrive, não estava atacando moinhos de vento. Essa é uma necessidade real de mercado, cheia de fornecedores de software especializado, que se denominam CLM, à moda americana: contract lifecycle management, ou gestão do ciclo de vida dos contratos.

Quando o cliente começa a pensar em contratos de maneira séria, toma decisões aparentemente pouco relacionadas com contratos, explica Maurício Vianna, do CPqD. Por exemplo, ele vai escolher ferramentas e padrões próprios, o que torna mais fácil a troca de fornecedores ou a troca de tecnologia. Isso é gerenciar contratos também.

Gestão tem limite

Se um erro grave acabar incluído no contrato, não há gestão que salve. Em outras palavras, não existe gestão de contratos depois que o contrato já está assinado... Por isso todo CIO, quando começa a gerir contratos de forma mais sistemática, acaba atrasando um pouco todo o processo de compras: vai ter de estudar detalhadamente as cláusulas que estabelecem a qualidade mínima aceitável dos serviços, vai ter de chamar profissionais de outros departamentos, como o jurídico e o de compras.

Esse atraso no processo de compras não pode virar uma doença, dizem todos os especialistas no assunto. Se o processo é lento demais, a empresa perde a capacidade de competir em pé de igualdade. Se é rápido demais, a empresa pode perder o controle - e correr riscos. Vale o caminho do meio, e esse meio varia de empresa para empresa. Uma das tarefas do integrador de sistemas tem sido ajudar o CIO a achar esse caminho do meio.

Basta uma simples cláusula de renovação automática do contrato -coisa comum - para que a empresa do CIO perca dinheiro. É o conselho de Enio Salu: jamais deixe que um contrato se renove automaticamente. Num contrato bem escrito, o processo de renovação deve incluir uma pesquisa de mercado, para que ambos, o CIO e o integrador, estudem preços e condições gerais. Pode ser que as condições tenham melhorado. Pode ser que os preços tenham caído.

Erros e acertos da gestão de contratos

Erros:

Encarar a gestão de contratos como uma mera tarefa administrativa.

• Achar que a área central de controle dos contratos da empresa consegue administrar os eventos incluídos em contratos de TI.

• Não divulgar as medições e estatísticas relativas aos contratos de TI aos outros executivos da empresa.

Acertos:

Encarar a gestão de contratos como parte integrante dos resultados da empresa – seja lucro ou prejuízo.

• Buscar metodologias e treinamentos.

 

 

 

Fonte: Informática Hoje

 

26 de novembro de 2006

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